Da dove siamo partiti
In occasione del workshop “DMO Venezia in progress” con stakeholder pubblici e privati, abbiamo realizzato un’analisi di benchmarking su 10 grandi destinazioni in Europa e in Italia con modelli di destination governance consolidati allo scopo di conoscere le loro policy di organizzazione e sviluppo sostenibile. Da qui, abbiamo estratto e classificato i contenuti di confronto per i gruppi di lavoro tematici su Governance, Innovazione di prodotto-servizio e Vision (a questo link il racconto del workshop https://www.giaccardiassociati.it/2025/05/14/dmo-venezia-la-nuova-sfida-delle-destinazioni-turistiche/).
10 destinazioni di valore internazionale
La selezione comprende un mix equilibrato di tipologie urbane con diversi modelli di organizzazione e sviluppo turistico europeo.
Amsterdam, Berlino, Copenaghen e Vienna rappresentano le capitali e le grandi metropoli che hanno saputo reinventare la propria identità turistica integrando innovazione e sostenibilità.
Manchester e Newcastle sono esempi di città industriali in transizione che hanno utilizzato il turismo come leva di rigenerazione urbana.
Porto e Valencia mostrano come città di media dimensione possono competere sui mercati internazionali attraverso modelli innovativi di governance territoriale.
Bologna e Firenze nel contesto italiano rappresentano due casi significativi di destination governance offrendo un confronto ravvicinato tra una destinazione emergente e una stella di prima grandezza nel panorama del turismo culturale internazionale.
La selezione ha privilegiato quindi realtà che hanno già superato la fase di startup organizzativa e possono offrire modelli relativamente consolidati e replicabili.
Fattori di analisi
Per comprendere l’evoluzione dei modelli di DMO (destination management organization), abbiamo analizzato ogni destinazione attraverso tre “lenti di osservazione” che pensiamo siano gli elementi chiave della trasformazione in atto nelle destinazioni turistiche.
1. Governance, organizzazione e competenze
Questo primo fattore indaga la struttura organizzativa e le capacità operative delle DMO. La natura giuridica rivela se l’organizzazione è pubblica, privata o mista, elemento che determina efficienza operativa e influenza autonomia decisionale e flessibilità. Il modello organizzativo analizza come sono distribuite le competenze interne e il rapporto con gli stakeholder. Il budget di investimento misura la capacità di intervento e la sostenibilità finanziaria. Le dashboard valutano la capacità di monitoraggio e decision-making basato sui dati.
2. Innovazione di prodotto, servizi e pratiche
Questa seconda “lente” esplora come le DMO stanno reinventando la propria offerta. I servizi includono sia quelli tradizionali (informazione, prenotazione, etc.) sia quelli innovativi (gestione flussi, experience design, etc.). L’innovazione di prodotto/servizio misura, inoltre, la capacità di creare nuove soluzioni per visitatori e residenti, per esempio come gestire il climate change. L’e-commerce può indicare la “maturità digitale” dell’organizzazione turistica.
3. Vision, sfide e opportunità
Quest’ultimo criterio analizza come un “sogno” si evolve in strategia e prospettiva futura. La vision descrive l’ambizione di lungo periodo e il posizionamento della destinazione. La mission chiarisce lo scopo concreto e orienta le attività mediante le quali la DMO opera per clienti e stakeholder e più in generale per il territorio.
Cosa abbiamo scoperto dal confronto
Lo scopo principale delle DMO analizzate non è solo quello di organizzare e promuovere la destinazione dal punto di vista turistico, ma generare nuovo valore organizzando e mettendo a sistema tutti gli asset del territorio (p.e. offerta di attrattori ed eventi integrata con maggiori servizi di informazione, mobilità, safety, accessibilità, qualità della vita, etc.).
Questa evoluzione segna il passaggio da un approccio promozionale tradizionale a una governance integrata del territorio.
Le DMO più avanzate agiscono come veri e propri coordinatori dell’ecosistema urbano interloquendo e influenzando sempre più settori diversi in modo da offrire e gestire un’esperienza territoriale più rispondente alle esigenze sia dei residenti sia dei turisti.
Per fare questo, è necessario intensificare e introdurre nuove competenze che siano coerenti con le sfide della contemporaneità che ogni territorio deve affrontare (p.e. cambiamento climatico, impatto AI, rottura globalizzazione, etc.).
Le destinazioni che riescono in questa trasformazione costruiscono un vantaggio competitivo duraturo riproducendo risorse e possibilità di nuovi investimenti, senza pesare solo sui bilanci pubblici, come è tipico delle imprese ad elevata sostenibilità ambientale, economica e sociale.
Indicazioni utili per fare destination governance
In questa ultima parte dell’articolo vi presentiamo i risultati del benchmarking delle 10 DMO consolidate che sono stati illustrati anche agli stakeholder pubblici e privati di Venezia durante il workshop “DMO Venezia in progess” dello scorso inizio maggio.
La tabella offre una panoramica delle 10 destinazioni analizzate, con location, loghi e dimensione di arrivi e presenze.
Per l’approfondimento “Governance, organizzazione e competenze” abbiamo creato una prima struttura funzionale di informazioni che ci indica 3 aspetti rilevanti:
- Modello societario pubblico-privato
La quasi totalità delle destinazioni adotta modelli societari con base ibrida (fondazioni, srl, ltd o enti non profit) e con la partecipazione congiunta di attori pubblici (Comuni, Regioni, Camere di Commercio) e attori privati (imprese turistiche, associazioni di categoria, istituzioni culturali). - Struttura funzionale e dipartimentale
Tutte le DMO analizzate sono suddivise in aree tematiche o dipartimenti funzionali (es. marketing, comunicazione, sviluppo prodotto, MICE, digitale, accoglienza, servizi, etc.). Questo consente una gestione più efficiente anche se specializzata e integrata delle diverse dimensioni della destinazione. - Ruolo centrale dei dati e della ricerca nell’esercizio della governance
Molte destinazioni (Amsterdam, Berlino, Valencia, Vienna, Bologna) utilizzano sistemi di raccolta e diffusione dei dati turistici (dashboard, osservatori, sistemi di turismo intelligente) e includono anche vere e proprie funzioni di ricerca & sviluppo nei propri dipartimenti funzionali.
Volendo approfondire il tema “Innovazione di prodotto, servizi e pratiche” abbiamo individuato i fattori maggiormente significativi in termini di innovazione. Infatti, quasi tutte le destinazioni offrono servizi e prodotti che si differenziano da quelli tradizionali. Le tabelle seguenti presentano i particolari per ogni destinazione.
Analogamente per l’ultimo tematismo “Visione e Missione” abbiamo ricercato pratiche pubblicate sui siti delle 10 DMO analizzate che mettessero in evidenza l’evoluzione della cultura di destination governance rispetto alle nuove sfide e opportunità del turismo contemporaneo. Anche qui i particolari in tabella.
Interessante notare, grazie a quest’ultimo approfondimento, i valori che animano vision e mission, per esempio:
- Prosperità economica per benessere e qualità della vita (Amsterdam)
- Ispirazione mondo (Berlino)
- Creare un mondo migliore (Copenaghen)
- Luoghi da visitare e nei quali studiare e investire (Manchester e Newcastle)
- Valore per l’economia regionale (Porto)
- Governance collaborativa (Valencia)
- Crescita delle qualità distintive della città (Vienna)
- Crescita attrattività (Bologna)
- Riequilibrio qualità turismo (Firenze).
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